一直认为自己是个很话痨的人，以前自己的微博也都很啰嗦，洋洋洒洒好几千条，现在想起来回头看，正经自己发的微博已经是18年的事情了，是什么消减了我的网络表达欲呢？

信息的传输模型

①物理层：该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器。该层的协议产生并检测电压以 便发送和接收携带数据的信号。有RS232、V. 35、RJ-45、FDDI。

②数据链路层：它控制网络层与物理层之间的通信。它的主要功能是将从网络层接收到 的数据分割成特定的可被物理层传输的帧。协议有IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM。

③网络层：其主要功能是将网络地址（例如，IP地址）翻译成对应的物理地址（例如， 网卡地址），并决定如何将数据从发送方路由到接收方。有IP、ICMP、IGMP、IPX、 ARP等。

④传输层：主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点传输到B点。如提供建立、维 护和拆除传送连接的功能；选择网络层提供最合适的服务；在系统之间提供可靠的透明 的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制。有TCP、UDP、SPX。

⑤会话层：负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能， 如三种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式。有RPC、SQL、 NFS。

⑥表示层：如同应用程序和网络之间的翻译官，数据将按照网络能理解的方案进行格式 化；管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。有JPEG、ASCII、GIf、DES、 MPEG。

⑦应用层：负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送 协议和网络管理等。有HTTP、Telnet、FTP、SMTP。

信息化5个层次

1. 产品信息化 – 智能电视、智能灯具
2. 企业信息化 – 生产制造系统、ERP、CRM、SCM
3. 产业信息化 –农业、工业、交通运输业、生产制造业、服务业等传统行业
4. 国民经济信息化 –金融、贸易、投资、计划、通关、营销等组成一个信息大系统
5. 社会生活信息化 – 智慧城市、互联网金融

信息化的主体手段途径目标

主体：全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人

时域：一个长期的过程

空域：是政治、经济、文化、军事和社会的一切领域

手段：是基于现代信息技术的先进生产工具

途径：是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系以及社会上层建筑的改革

目标：是使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升

信息化6要素及其地位

软考高项_导论

范围管理

项目干系人管理

1.管理基础

1.1重要性

每个项⽬都有⼲系⼈，他们会受到项⽬积极或消极的影响，或者能对项⽬施加积极或消极的影响。有些⼲系⼈影响项⽬⼯作或成果的能⼒有限，但有些⼲系⼈可能对项⽬及其期望成果有重⼤影响。项目经理和团队管理⼲系⼈的能⼒决定着项⽬的成败。

1.2 识别干系人的时间点

为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。至少要在以下时点开展这 些活动:①项目进入其生命周期的不同阶段;②当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人群体 中出现了新的干系人成员;③组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化。

2.项目干系人管理过程

口诀：实际管控

敏捷与适应方法：

◆ 频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决策，适应型团队会直 接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，干系人参 与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互动，有利于降低风险、建立信任和及时做出项目调整， 从而节约成本，提高项目成功的可能性。

◆ 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系人参与项目会议和审查， 或将项目工件发布到公共空间，其目的在于让各方之间的不一致和依赖关系，或者与项目有关的其他变化问题， 都尽快浮现。

2.1 识别干系人

2.2 规划干系人管理

2.3 管理干系人参与

2.4 监督干系人参与

项目成本管理

重要性和意义

项⽬成本管理是在项⽬实施过程中，通过相关技术和⽅法，尽量使项⽬实际发⽣的成本控制在预算 范围之内。如果项⽬建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

相关术语和定义

项⽬成本概念及其构成

• 在项⽬中，成本是指项⽬活动或其组成部分的货币价值或价格。

产品的全⽣命周期成本

• 产品的全⽣命期成本考虑的 本，即开发成本加上维护成本。

项目成本管理过程

口诀：击鼓御空

• 规划成本管理
• 估算成本
• 制定预算
• 控制成本

项目整合管理

定义

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目 整合管理贯穿项目始终。

目标

①资源分配;②平衡竞争性需求;③研究各种备选方法;④ 剪过程以实现项目目标;⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目沟通管理

与IT 项⽬成功有关的最重要的四个因素是：主管层的⽀持、⽤户参与、有经验的项⽬经理和清晰的业务⽬标。

1.管理基础

1.1沟通模型

沟通的基本模型⽤于显⽰信息如何在双⽅（发送⽅和接收⽅）之间被发送和被接收。沟通 模型的关

键要素包括：

•编码：把思想或想法转化为他⼈能理解的语⾔。

•信息和反馈信息；编码过程所得到的结果。

•媒介：⽤来传递信息的⽅法。

•噪声；⼲扰信息传输和理解的⼀切因素（如距离、新技术、鋏乏背景信息等）。

•解码：把信息还原成有意义的思想或想法。（P415 考1分选择题）

1.2 沟通技巧

有效的沟通活动和成果创建具有如下3个基本属性：

①沟通⽬的明确；

②尽量了解沟通接收⽅，满⾜其需求及偏好；

③监督并衡量沟通的效果。

1.2.1书⾯沟通的5C原则

（⼜诀：证件清廉⼭）

•正确的语法和拼写（Correctness）：语法不当或拼写错误会分散注意⼒，甚⾄可能扭曲 信息含义，降低可信度。

•简洁的表述（Concise）：简洁且精⼼组织的信息能降低误解信息意图的可能性。

•清晰的⽬的和表述（Clarity）：确保在信息中包含能满⾜受众需求与激发其兴趣的内容。

•连贯的思维逻辑（Coherent）：写作思路连贯，在整个书⾯⽂件中使⽤诸如“引⾔”和“⼩结”的⼩

标题。

•善⽤控制语句和承接（Controlling）：可能需要使⽤图表或⼩结来控制语句和思路的 承接。

2.项⽬沟通管理过程

口诀：鸡冠控

2.1规划沟通管理

​ 规划沟通管理是基于每个⼲系⼈或⼲系⼈群体的信息需求、可⽤的组织资产，以及具体项⽬的需求，为项⽬沟通活动制定恰当的⽅法和计划的过程。本过程的主要作⽤：①及时向⼲系 ⼈提供相关信息；②引导⼲系⼈有效参与项⽬：③编制书⾯沟通计划

2.1.1输入

项目⽬管理计划

•资源管理计划：指导如何对项⽬资源进⾏分类、分配、管理和释放。团队成员和⼩组可能有沟 通要求，应该在沟通管理计划中列出。

•⼲系⼈参与计划：⼲系⼈参与计划确定了有效吸引⼲系⼈参与所需的管理策略，⽽这些策略通常通过沟通来落实。

2.1.2⼯具与技术

2.1.2.1沟通需求分析

分析沟通需求，确定项⽬⼲系⼈的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对⼲ 系⼈的价值。常⽤于识别和确定项⽬沟通需求的信息主要包括：

①千系⼈登记册及⼲系⼈参与 计划中的相关信息和沟通需求；

②潜在沟通渠道或途径的数量，包括⼀对⼀，⼀对名和名对多 沟通；

③组织结构图；

④项⽬组织与⼲系⼈的职责、关系及相互依赖；

⑤开发⽅法；

⑥项⽬所 涉及的学科、部门和专业：

⑦有多少⼈在什么地点参与项⽬：

⑧内部信息需求，例如，何时在， 组织内部沟通；

⑨外部信息需求，例如，何时与媒体、公众和承包商沟通；10法律要求等。

2.1.2.2 沟通技术

影响沟通技术的选择的因素包括：

•信息需求的紧迫性：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项⽬⽽异，也可能因项⽬阶 段⽽异。

•技术的可⽤性与可靠性：⽤于发布项⽬沟通⼯件的技术，应该在整个项⽬期间都具备兼 容性和可得性，且对所有⼲系⼈都可⽤。

•易⽤性：沟通技术的选择应适合项⽬参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。

•项⽬环境：团队会议与⼯作是⾯对⾯还是在虚拟环境中开展；成员处于⼀个还是多个时 区，他们是否使⽤多语种沟通；是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与⽂化有 关的各个⽅⾯）？

•信息的敏感性和保密性，需要考虑：①拟传递的信息是否属于敏感或机密信息，如果 是，可能需要采取合理安全措施；②为员⼯制定社交媒体政策，以确保⾏为适当、信息 安全和知识产权保护。

2.1.2.3 沟通方法

项⽬⼲系⼈之间⽤于分享信息的沟通⽅法主要包括：

（1）互动沟通。（讨论问题）在两⽅或多⽅之间进⾏的实时多向信息交换。它使⽤诸如会议、电话、

即 时信息、社交媒体和视频会议等沟通⽅式。

（2） 推式沟通。（发邮件）向需要接收信息的特定接收⽅发送或发布信息。这种⽅法可以确保信息的发

送，但不能确保信息送达⽬标受众或被⽬标受众理解。在推式沟通中，可以⽤于沟通的有：信件、备忘录、

报告、电⼦邮件、传真、语⾳邮件、博客和新闻穑。

（3） 拉式沟通。（视频⽹站，知识库）适⽤于⼤量复杂信息或⼤量信息受众的情况。它要求接收⽅在

遵守有关安 全规定的前提之下⾃⾏访问相关内容。这种⽅法包括⻔户⽹站、组织内⽹、电⼦在线课程、经验

教训数据库或知识库。

⼈际沟通：个⼈之间交换信息，通常以⾯对⾯的⽅式进⾏。

⼩组沟通：在3～6名⼈员的⼩组内部开展。

公众沟通：单个演讲者⾯向⼀群⼈。

⼤众传播：信息发送⼈员或⼩组与⼤量⽬标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。

2.2管理沟通

2.2.1 工具与技术

2.2.1.1沟通技能

适⽤于管理沟通过程的沟通技能主要包括：（1）沟通胜任⼒。（⼝才）（2） 反馈。（3） ⾮口头技能。（4）演⽰。（演⽰PPT，共享桌⾯）

2.2.1.2项⽬管理信息系统

①电⼦项⽬管理⼯具：

②电⼦沟通管理

③社交媒体管理

你正在组织项⽬沟通协调会，参加会议的⼈数为12⼈，沟通渠道有 （ ）条

沟通渠道=n*（n-1）/2

项目质量管理

1.管理基础

1.1质量与等级的区别

质量与等级是两个不同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“⼀系列内在特性满⾜要求的程度（ISO 9000）”。等级是对⽤途相同但技术特性不同的可交付成果 的级别分类。例如：

①⼀个低等级（功能有限）、⾼质量（⽆明显缺陷，⽤户⼿册易读）的软件 产品，适合⼀般情况下使⽤，也可以被认可。

②⼀个⾼等级（功能繁多）、低质量（有许多缺 陷，⽤户⼿册杂乱⽆章）的软件产品，该产品的功 能会因质量低劣⽽⽆效和/或低效，不会被 使⽤者接受。（考过案例默写）

简单来说：

质量满⾜需求，等级级别分类

⾼质量低等级接受。

低质量⾼等级不能接受！

1.2全⾯质量管理

全⾯质量管理有4个核⼼的特征包括：全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全⾯⽅法的质量管 理和全⾯结果的质量管理。

2.项⽬质量管理过程

口诀：鸡冠控

• 规划质量管理过程关注工作需要达到的质量

• 管理质量 过程关注管理整个项目期间的质量

• 控制质量 过程关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受

• 在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量 过程，以确认项目是否达到这些质量要求。

项目资源管理

项⽬资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项⽬的各个过程，这些过程有助于确保项⽬经 理和项⽬团队在正确的时间和地点使⽤正确的资源。

项⽬资源是指对于项⽬来说，一切具有使⽤价值，可为项⽬接受和利⽤，且属于项⽬发展过程所需要的 客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。

口诀：计算获建管控

1.管理基础

1.1 项目团队

• 项⽬团队是执⾏项⽬⼯作，以实现项⽬⽬标的⼀组⼈员，由为了完成项⽬⽽承担不同⾓⾊，与职责的⼈员组成。

1.2 项目管理团队

• 项目管理团队是直接参与项⽬管理活动的项⽬团队成员，负责项⽬导活动，如各项⽬阶段的启动、规划、执⾏、监督、控制和收尾。

1.3 项目经理

项⽬经理是由执⾏组织委派，领导项⽬团队实现项⽬⽬标的个⼈。

1.4 领导和管理

领导者（Lcader）的⼯作主要涉及3个⽅⾯。①确定⽅向：为团队设定⽬标，描绘愿景，制定战略； ②统⼀思想：协调⼈员，团结尽可能多的⼒量来实现愿景和项⽬⽬标：③激励和⿎舞：在向项⽬⽬标努⼒的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和⿎舞⼤家克服困 难奋勇前进。

管理者（Manager）被组织赋予职位和权⼒，负责某件事情的管理或实现某个⽬标。管理者主要关⼼持续不断地为⼲系⼈创造他们所期望的成果。

1.5 权力

权⼒（Power）是影响⾏为、改变事情的过程和⽅向、克服阻⼒，使⼈们进⾏原本并不愿意进⾏的事情的潜在能⼒。

口诀：职称讲专参考

（1）职位权⼒（Legitimate Power）。（作⽂：我的⽼爸是市长）来源于管理者在组织中的职位和职权。在⾼级管理层 对项⽬经理正式授权的基础上，项⽬经理让员⼯进⾏⼯作的权⼒。

（2）惩罚权⼒（Coercive Power）。（⼩程序有错，就扣班班⼯资）使⽤降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负⾯⼿段的能⼒。惩罚权⼒很有⼒，但会对团队⽓氛造成破坏。滥⽤惩罚权⼒会导致项⽬失败， 应谨慎使⽤。

（3）奖励权⼒（Reward Power）。（班班做得不错，加鸡腿）给予下属奖励的能⼒。奖励包括加薪、 升职、福利、休 假、礼物、⼜头表扬、认可度、特的任务以及其他的奖励员⼯满意⾏为的⼿段。优秀 的管理 者擅长使⽤奖励权⼒激励员⼯⾼⽔平完成⼯作。

（4） 专家权⼒（Expert Power）。（⼤家愿意听⽼师讲课，是因为⽼师专业讲课的）来源于个⼈的专业技能。如果项⽬经理让员⼯感到他是某 些领域的专业权威，那么员⼯就会在这些领域内遵从项⽬经理的意见。来⾃⼀线的中层管理者 经常具有很⼤的专家权⼒。

（5） 参照权⼒（Referent Power）。（郑⽼师很卷，VIP 群的同学很卷）由于成为别⼈学习和参照榜样所拥有的⼒量。参照权⼒是由于他⼈对榜样者的认可和敬佩从⽽愿意模仿和服从榜样者以及希望⾃⼰成为榜样者那样的 ⼈⽽产⽣的⼒量，这是⼀种个⼈魅⼒。具有优秀品质的领导者的参照权⼒会很⼤。这些优秀品 质包括诚实、正直、⾃信、⾃律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权⼒，就要加强这些品质的修炼。

职位权⼒、惩罚权⼒、奖励权⼒来⾃于组织的授权，专家权⼒和参照权⼒来⾃于管理者⽩⾝。 3+2

1.6 冲突和竞争

例：当发现⼈员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对进⾏阻挠等情况时，管理⼈员就需要挑起冲突（鯰⻥效） 。项⽬经理对王 有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利⽤，要⿎励团队成员良性竞争。

1.7 团队发展阶段

口诀：形震规发解

1. 形成
2. 震荡
3. 规范
4. 发挥
5. 解散

上述这些阶段通常按顺序进⾏，然⽽，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并⾮罕见。如果团队成员曾经共事过，项⽬团队建设也可跳过某些阶段。

1.8 激励理论

所谓激励（Motivation），就是邀发、⿎励的意思，就是利⽤某种外部诱因调动⼈的积极性和创造性，使⼈有⼀股内在的动⼒，朝向所期望的⽬标前进的⼼理过程。

现代项⽬管理在激励⽅⾯的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷⼽的X理论和Y 理论、期望理论。

1.8.1 马斯洛需求层次理


1.8.2 赫茨伯格双因素理论

①保健因素（Hygiene Factor）：（避免员⼯离职）与⼯作环境或条件有关的，能防⽌⼈们产⽣不满意感的⼀类

②激励因素（Motivator）：（给员⼯画⼤饼）与员⼯的⼯作本⾝或⼯作内容有关的，能促使⼈们产⽣⼯作满意感的⼀类因素，是⾼层次的需要，

1.8.3 麦格 雷⼽X 理论和Y理论。

X理论对⼈性有如下假设：（⼈都是乌合之众）

X理论注重满⾜员⼯的⽣理需求和安全需求，激励仅在⽣理和安全层次起作⽤，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理⼯具。

Y理论对⼈性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点如下：（天⽣我材必有⽤）

Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作⽤，常⽤的激励办法是：将员⼯个⼈⽬标与组织⽬标融合，扩⼤员⼯的⼯作范围，尽可能把员⼯的⼯作安排得富有意义并具有挑战性，使其⼯作之后感到⾃豪，满⾜其⾃尊和⾃我实现的需要，使员⼯达到⾃我激励。

2.项目资源管理过程