项目进度管理
1.项目进度计划的定义和总要求
项⽬进度计划提供了项⽬的详尽计划，说明项⽬如何以及何时交付项⽬范围中定义的产品、服务和成 果，是⼀种⽤于沟通和管理⼲系⼈期望的⼯具，为绩效报告提供依据（P297 考1分选择题 进度计划是⼀个 模型/⼯具，例如⽢特图）
管理新实践
敏捷相关方法
- 具有未完成项的选代型进度计划
- 按需进⾏的进度计划
⽤户故事（user story）是从⽤户的⾓度来描述⽤户渴望得到的功能。 要素：角色，活动，商业价值
2.项⽬进度管理过程
主要是围绕活动进行
口诀：规定牌（子）实际控
- 1.规划进度管理
- 2.定义活动 ： 把⼯作包分解为活动
- 3.排列活动顺序
- 4.估算活动持续时间
- 5.制定进度计划 ： 制表 ，类似于上课计划表，可以是⼀个 Escel 表格或者⽢特图）
- 6.控制进度
| 组 | 过程 | 定义 | 作用 | 开展频次 |
|---|---|---|---|---|
| 规 划 | 1.规划进度管 理 | 为规划、编制、管理、执行和控制项 目进度而制定政策、程序和文档的过 程 | 为如何在整个项目期间管理项目 进度提供指南和方向 | 仅开展一次 或仅在项目 的预定义点 开展 |
| 2.定义活动 | 识别和记录为完成项目可交付成果而 须采取的具体行动的过程 | 将工作包分解为进度活动，作为 对项目工作进行进度估算、规划、 执行、监督和控制的基础 | 在整个项目 期间开展 | |
| 3.排列活动顺 序 | 识别和记录项目活动之间关系的过程 | 定义工作之间的逻辑顺序，以便 在既定的所有项目制约因素下获 得最高的效率 | 在整个项目 期间开展 | |
| 4.估算活动持 续时间 | 根据资源估算的结果，估算完成单项 活动所需工作时段数的过程 | 确定完成每个活动所需花费的时 间量 | 在整个项目 期间开展 | |
| 5.制定进度计 划 | 分析活动顺序、持续时间、资源需求 和进度制约因素，创建进度模型，从 而落实项目执行和监控的过程 | 为完成项目活动而制定具有计划 日期的进度模型 | 在整个项目 期间开展 | |
| 监 控 | 6.控制进度 | 监督项目状态，以更新项目进度和管 理进度基准变更的过程 | 在整个项目期间保持对进度基准 的维护 | 在整个项目 期间开展 |
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 规 划 | 1.规划进度管理 | 1.项目章程2.项目管理计划3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据分析3.会议 | 1.进度管理计划 |
| 2.定义活动 | 1.项目管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产 | 1.专家判断2.分解3.滚动式规划4.会议 | 1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.变更请求5.项目管理计划（更新） | |
| 3.排列活动顺序 | 1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.紧前关系绘图法2.箭线图法3.确定和整合依赖关系4.提前量和滞后量5.项目管理信息系统 | 1.项目进度网络图2.项目文件（更新） | |
| 4.估算活动持续时 间 | 1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.自下而上估算6.数据分析7.决策8.会议 | 1.持续时间估算2.估算依据3.项目文件（更新） | |
| 5.制定进度计划 | 1.项目管理计划2.项目文件3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产 | 1.进度网络分析2.关键路径法3.资源优化4.数据分析5.提前量和滞后量6.进度压缩7.计划评审技术8.项目管理信息系统9.敏捷或适应性发布规划 | 1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.变更请求6.项目管理计划（更新）7.项目文件（更新） | |
| 监 控 | 6.控制进度 | 1.项目管理计划2.项目文件3.工作绩效数据4.组织过程资产 | 1.数据分析2.关键路径法3.项目管理信息系统4.资源优化5.提前量和滞后量6.进度压缩 | 1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新） |
总结归纳： 规划过程组通⽤的输⼊：（除了整合管理） （⼜诀：⼆项事组）
•项⽬章程
•项⽬管理计划
•事业环境因素
•组织过程资产
较为通⽤的输⼊：
•事业环境因素
•组织过程资产
较为通⽤的技术： 专数会
•专家判断（万能）
•数据分析（万能）
•会议（万能）
较为通⽤的输出：【执⾏和监督过程组】
•项⽬管理计划（更新）
•项⽬⽂件（更新）
•组织过程资产（更新）
3.规划进度管理
定义
为规划、编制、管理、执⾏和控制项⽬进度⽽制定政策、程序和⽂档的过程。
作用
为如何在整个项⽬期间管理项⽬进度提供指南和⽅向。
输出
- 进度管理计划
- 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
4.定义活动
滚动式规划★★★
◆ 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远 期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。
◆ 在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平 ;而后，随着了解到更 多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
里程碑清单★★★
◆ 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每
个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
◆里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。
5.排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项⽬活动之间关系的过程，本过程的主要作⽤是定义⼯作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项⽬制约因素下获得最⾼的效率。
1.紧前关系绘图法★★★
紧前关系绘图法（PDM），又称前导图法，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间 用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。也称作单代号网络图（或活动节点图）。
完成到开始（FS）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完 成装配 PC硬件（紧前活动），才能开始在 PC上安装操作系统（紧后活动）
每项活动有唯⼀的活动号，每项活动都注明了预计⼯期（活动的持续时间）。
最早开始时间（Earliest Start time, ES）：某项活动能够开始的最早时间。 最早完成时间 （Earliest Finish time,EF）：某项活动能够完成的最早时间。
EF=ES+⼯期（正推做加法，取⼤值）
最迟开始时间 （Latest Start time, LS）：为了使项⽬按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。
最迟完成时间 （Latest Finish time, LF） ：为了使项⽬按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
LS=LF-⼯期（倒推做减法，取⼩值）
2.箭线图法
箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）是⽤箭线表⽰活动，节点表⽰事件的⼀种⽹络图绘 制⽅法，如图 10-7所⽰。这种⽹络图也被称作双代号⽹络图（节点和箭线都要编号）
虚活动（Dummy Activity）、在⽹络图中由⼀个虚箭线表⽰。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图 在表达活动依赖关系⽅⾯的不⾜。
6.估算活动持续时间
类⽐估算（借鉴历史估数值 粗略）
参数估算（看公式变量）
参数估 算的准确性取決于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
员工激励:
拖延症：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴;
帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间
为了克服帕金森定律、克服懒惰综合症，我们引入了关键链法 关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰 综合征。但是在路径末端，加上了时间缓冲段。
三点估算★★★
◆ 当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于
界定活动持续时间的近似区间:
◆ 乐观时间（To）、最可能时间（TM）、悲观时间（Tp）。 ◆ 如果三个估算值服从三角分布，则:TE =（To +TM +Tp ）/ 3
◆ 如果三个估算值服从 β分布，则:TE =（To +4TM +Tp ）/ 6
• 三角分布：期望值（平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M）/ 3
贝塔分布：期望值（平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M * 4）/ 6
例如，一项活动最乐观时间（O）为 3 天，最可能时间（M）为 6 天，最悲观时间（P）为 15 天。
⾃下⽽上估算（汇总，全部相加）
7.制定进度计划
本过程的主要作⽤是为完成项⽬活动⽽制定具有计划⽇期的进度模型。
制定进度计划
◆ 制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算 和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。
关键路径法：用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性；从起点到终 点持续时间最长的路径就是关键路径，关键路径可能有多条；
资源平衡（延长⼯期，资源最优，为什么要给加班费，延期就是了）。
资源平衡是为了在资源 需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素 对开始⽇期和完成⽇期进⾏调整的⼀种技术。
资源平滑（⼯期不变，资源不能最优化，为什么要给加班费，调班就是了）