项目整合管理
定义
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目 整合管理贯穿项目始终。
目标
①资源分配;②平衡竞争性需求;③研究各种备选方法;④ 剪过程以实现项目目标;⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
1.管理基础
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情 况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理 的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色:
- 组织层面 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标 和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
- 项目层面 项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整 合过程、知识和人员。
管理新实践
项⽬整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴
实践包括：
•使⽤信息化⼯具（分析）。
•使⽤可视化管理⼯具（决策）。
•项⽬知识管理：项⽬⼈员的流动性和不稳定性越来越⾼，项⽬知识管理可以将项⽬⽣命 周期中 积累的知识传达给⽬标受众，防⽌知识流失。
项目管理计划和项目文件
| 项目管理计划（18个 指导性） | 项目文件（32个，纪录，细节） |
|---|---|
| （范围、需求、进度、成本、 质量、资源、沟通、风险、采 购、干系人、变更、配置）管 理计划 （范围、进度、成本）基准 绩效测量基准 项目生命周期描述 开发方法 | 活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、变更日志、成本估算、 持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、物质资源 分配单、项目日历、项目沟通记录、项目进度计划、项目进度网络图、 项目范围说明书、项目团队派工单、质量控制测量结果、质量测量指 标、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、资源分解结构、资源日历、 资源需求、风险登记册、风险报告、进度数据、进度预测、干系人登 记册、团队章程、测试与评估文件 |
| 在全部49个项目管理过程中，只有“制定项目章程”和“制订项目管理计划” 这两个过程没有“项目管理计划”这个输入。 | 在全部49个项目管理过程中，只有6个过程没有“项目文件”这个输入，即制 定项目章程、制订项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、定义活动、 规划成本管理。 |
2.项目整合管理过程
口诀：（章计指控变姐+知识管理）
| 组 | 过程 | 定义 | 作用 | 开展频次 |
|---|---|---|---|---|
| 启 动 | 1.制定项目章程 | 编写一份正式批准项目并授权项 目经理在项目活动中使用组织资 源的文件的过程 | ①明确项目与组织战略目标之 间的直接联系; ②确立项目的正式地位; ③展示组织对项目的承诺 | 仅开展一 次或仅在 项目的预 定义时开 展 |
| 规 划 | 2.制订项目管理计 划 | 定义、准备和协调项目计划的所 有组成部分，并把它们整合为一 份综合项目管理计划的过程 | 生成一份综合文件，用于确定 所有项目工作的基础及其执行 方式 | |
| 执 行 | 3.指导与管理项目 工作 | 为实现项目目标而领导和执行项 目管理计划中所确定的工作，并 实施已批准变更的过程 | 对项目工作和可交付成果开展 综合管理，以提高项目成功的 可能性 | 在整个项 目期间开 展 |
| 4.管理项目知识 | 使用现有知识并生成新知识，以 实现项目目标并且帮助组织学习 的过程 | ①利用已有的组织知识来创造 或改进项目成果; ②使当前项目创造的知识可用 于支持组织运营和未来的项目 或阶段 | 在整个项 目期间开 展 | |
| 监 控 | 5.监控项目工作 | 跟踪、审查和报告整体项目 进展，以实现项目管理计划 中确定的绩效目标的过程 | ①让干系人了解项目的当前状态并 认可为处理绩效问题而采取的行动; ②通过成本和进度预测，让干系人 了解项目的未来状态 | 在整个项 目期间开 展 |
| 6.实施整体变更控制 | 审查所有变更请求、批准变 更，管理对可交付成果、项 目文件和项目管理计划的变 更，并对变更处理结果进行 沟通的过程 | 确保对项目中已记录在案的变更做 出综合评审。如果不考虑变更对整 体项目目标或计划的影响就开展变 更，往往会加剧整体项目风险 | 在整个项 目期间开 展 | |
| 收 尾 | 7.结束项目或阶段 | 终结项目、阶段或合同的所 有活动的过程 | ①存档项目或阶段信息，完成计划 的工作; ②释放组织团队资源以展开新的工 作 | 仅开展一 次或仅在 项目或阶 段的结束 点开展 |
输入、输出
整合管理过程包括：（章记指（知）控变姐（结））
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 启动 | 1.制定项目 章程 | 1.立项管理文件2.协议（合同）3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据收集3.人际关系与团队技能4.会议 | 1.项目章程2.假设日志 |
| 计划 | 2.制定项目 管理计划 | 1.项目章程2.其他知识领域规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据收集3.人际关系与团队技能4.会议 | 1.项目管理计划 |
| 执行 | 3.指导与管 理项目工作 | 1.项目管理计划2.项目文件3.批准的变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 | 1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议 | 1.可交付成果2.工作绩效数据3.问题日志4.变更请求5.项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）7.组织过程资产（更新） |
| 执行 | 4.管理项目 知识 | 1.项目管理计划2.项目文件3.可交付成果4.事业环境因素5.组织过程资产 | 1.专家判断2.知识管理3.信息管理4.人际关系与团队技能 | 1.经验教训登记册2.项目管理计划（更新）3.组织过程资产（更新） |
| 监 控 | 5.监控项目工作 | 1.项目管理计划2.项目文件3.工作绩效信息4.协议5.事业环境因素6.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据分析3.决策4.会议 | 1.工作绩效报告2.变更请求3.项目管理计划（更新）4.项目文件（更新） |
| 监 控 | 6.实施整体变更 控制 | 1.项目管理计划2.项目文件3.工作绩效报告4.变更请求5.事业环境因素6.组织过程资产 | 1.专家判断2.变更控制工具3.数据分析4.决策5.会议 | 1.批准的变更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新） |
| 收 尾 | 7.结束项目或阶 段 | 1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件4.验收的可交付成果5.立项管理文件6.协议7.采购文档8.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据分析3.会议 | 1.项目文件（更新）2.最终产品、服务或成果3.项目最终报告4.组织过程资产（更新） |
总结归纳：
通用的输入
事业环境因素
组织过程资产
通用的技术
- 专家判断
- 数据分析
- 会议
通用的输出 【执行和监督过程组】
- 项目管理计划（更新）
- 项目文件（更新）
- 组织过程资产（更新）
敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，采⽤敏捷或适应型⽅法能够帮助项⽬经理将决策权下放，团队成员可以⾃⾏ 决定并控制具体产品的规划和交付，⽽项⽬经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能⼒
应对变更，促进团队成员以相关领域专家的⾝份参与整合管理。如果团队成员具备⼴泛的技能基础⽽不局
限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型⽅法就会更加有效。
3.制定项目章程
制定项⽬章程是编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程（项⽬章程不能代替合同，只是内部文件）。
本过程的主要作⽤：
①明确项⽬与组织战略⽬标之间的直接联系；
②确⽴项⽬的正式地位；
③展⽰组织对项⽬的承诺。本过程仅开展⼀次或仅在项⽬的预定义时开展（考1分）。
应在规划开始之前任命项⽬经理，项⽬经理越早确认并任命越好，最好在制定项⽬章程时就任命。
项目章程★★★
◆ 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
◆ 通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
◆ 项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
◆ 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活
动中使用组织资源。
◆ 因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时
就任命。
◆ 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
◆ 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
◆ 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO)、项目组合治理
委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供
资源。
输入：1.立项管理文件，2.协议（合同），3.事业环境因素，4.组织过程资产（章程模版）
工具与技术：1.专家判断 2.数据收集（头脑风暴、） 3.人际关系和团队技能 4. 会议（通用，论文在不知道写哪些时可以写）
输出：1.项目章程 2 假设日志
4.制定项目管理计划
制订项⽬管理计划是定义、准备和协调项⽬计划的所有组成部分，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理
计划的过程。本过程的主要作⽤：⽣成⼀份综合⽂件（指南）。
项⽬管理计划可以是概括或详细的，每个组（P245 考1分选择题）。项⽬管理计划应基准化，即⾄少应规定项⽬的范围、时间和成本⽅⾯的基准，
输入：
- 项⽬章程
项⽬章程中⾄少会包含项⽬的⾼层级信息，供项⽬管理计划的各个组成部分进⼀步细化。
- 其他知识领域规划过程的输出
互为输⼊输出，沟通交流，互相学习⼀样。
3，事业环境因素（通⽤输⼊）
4， 组织过程资产（通⽤输⼊）
工具与技术：
专家判断（三⼈⾏必有吾师，你⾏你来）
数据收集 1） 头脑风暴：（略，刚见过了）2） 核对单：（对的V，错的X，还可以写备注）很多组织基于⾃⾝经验制定了标准化的核对单，或者采⽤所在⾏业的核对单。 3 ）焦点⼩组：（略，刚见过了）4）访谈：
人际关系与团队技能
1.冲突管理 必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面 达成共识
2.引导 引导者确保参与者有效参与、 互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程 全力支持得到的结论或结果
3.会议管理 有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目 管理计划
输出
（⼗二个⼦计划，三⼤基准）
•⼦管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管 理计划、资源管
理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、⼲系⼈参与计划。
•基准：范围基准、进度基准和成本基准。
•其他组件：项⽬管理计划过程⽣成的组件会因项⽬⽽异，但是通常包括：变更管理计 划、配置管理计划、绩效测量基准、项⽬⽣命周期、开发⽅法、管理审查。
5指导与管理项目工作
把事情做正确
指导与管理项⽬⼯作是为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更的过程。
本过程需要在整个项⽬期间开展。
输入
1．项⽬管理计划（按计划办事嘛，要有计划）
项⽬⽂件（具体做什么）
批准的变更请求（新布置的作业）
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项⽬经理审查和批准的变更请求，必要时
需要经变更控制委员会（Change Control Board, CCB）审查和批准。CCB 是项⽬的所有者权益代表，负
责对变更进⾏决策。CCB 由项⽬所涉及的主要⼲系⼈共同组成，通常包括⽤户和项⽬所在组织管理层的决 策⼈员。CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的⼯作是通过评审⼿段来决定项⽬基准是否需要变更，但不提出变更⽅案。
经CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项⽬团队纳⼊项 ⽬进度计
划付诸实施，
事业环境因素（通⽤输⼊）
织过程资产（通⽤输⼊）
工具与技术
专家判断（三⼈⾏必有我师，你⾏你来）
项⽬管理信息系统（软件提⾼效率）
会议（通用工具和技术）
输出
可交付成果
可交付成果是在某⼀过程、阶段或项⽬完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项⽬的结果，包括项目管理计划的组成部分。
工作绩效数据
原始观察结 果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在⼯
作执⾏ 过程中收集数据，再交由10⼤知识领域的相应的控制过程做进⼀步分析。例如，⼯作绩效数据包括已完成的⼯作、关键绩效指标（KPI)
问题日志（论文可以关注）
问题⽇志是⼀种记录和跟进所有问题的项⽬⽂件，所需记录和跟进的内容主要包括：①问题类型：②
问题提出者和提出时间；③问题描述；④问题优先级：⑤解决问题负责⼈；⑥⽬标解决⽇期；⑦问题状态；
⑧最终解决情况等。。
变更请求
变更请求是关于修改任何⽂件、可交付成果或基准的正式提议。
变更请求⼀般包括：
•纠正措施：为使项⽬⼯作绩效重新与项⽬管理计划⼀致，⽽进⾏的有⽬的的活动。
•预防措施：为确保项⽬⼯作未来绩效符合项⽬管理计划，⽽进⾏的有⽬的的活动。
•缺陷补救：为了修正不⼀致产品或产品组件，⽽进⾏的有⽬的的活动。
•更新：对正式受控的项⽬⽂件或计划进⾏变更，以反映修改、增加的意见或内容。
项目管理计划（更新） 执⾏和监督过程组的通⽤输出
项目文件（更新） 执⾏和监督过程组的通⽤输出
组织过程资产（更新）执⾏和监督过程组的通⽤输出
6.管理项⽬知识
管理项⽬知识是使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标并且帮助组织学习的过程。管理项⽬
过程的主要作⽤：①利⽤已有的组织知识来创造或改进项⽬成果；②使当前项⽬创造 的知识可⽤于支持组织运营和未来的项⽬或阶段。本过程需要在整个项⽬期间开展。
输出：
经验教训登记册
经验教训登记册在项目早期创建，作为项目知识过程的输出。
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
7.监控项目工作
监控项⽬⼯作是跟踪、审查和报告整体项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬标的过程。
本过程的主要作⽤：①让⼲系⼈了解项⽬的当前状态并认可为处理绩效问题⽽采取的⾏动；②通过成本和进度预测，让⼲系⼈了解项⽬的未来状态。
监督是贯穿于整个项⽬的项⽬管理活动之一。
监控项⽬⼯作过程主要关注：①把项⽬的实际绩效与项⽬管理计划进⾏⽐较：②定期评估项⽬绩 效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；③检查单个项⽬风险的状态；④在整个项⽬期间，维护⼀个准确且及时更新的信息库，以反映产品及⽂件的情况；⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；⑦监督已 批准变更的实施情况；⑧如果项⽬是项⽬集的⼀部分，还应向项⽬集管理层报告项 致等。
8.实施整体变更控制
本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项⽬始终，项⽬经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项 ⽬范围、产品 范围以及任⼀项⽬管理计划组件或任⼀项⽬⽂件。在整个项⽬⽣命周期的任何时间，参与项⽬的任何⼲系⼈都可以提出变更请求。
9.结束项目或阶段