4.项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动
应该贯穿项目始终。
项目整合管理的核心概念
- 项目整合管理由项目经理负责。
- 项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整
合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。 - 项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目整合管理的发展趋势和新兴实践
- 项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
- 迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划
及其组件的整合方式 - 在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。(服务型项目经理)
4.1制定项目章程
- 定义：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
- 作用 ：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
尽早任命项目经理，发起人合作编制项目章程 授权项目经理。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析
4.1.1.2 协议
协议用于定义启动项目的初衷。
4.1.2 制定项目章程：工具与技术
4.1.2.1 专家判断
4.2制定项目管理计划
定义：是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。
项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。
4.2.1 制定项目管理计划：输入
4.2.1.1 项目章程
项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始。
4.2.3 制定项目管理计划：输出
4.2.3.1 项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
4.3 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
- 指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
- 指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。
收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。
4.3.1.3 批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更**控制委员会 **(CCB) 审查和批准。
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
4.3.3.1 可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
4.3.3.2 工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
4.3.3.4 变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
4.4 管理项目知识
定义：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。
关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
- 显性知识缺乏情景易于分享。
- 隐性知识蕴含情景很难编撰。
- 所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人
们分享知识或关注他人的知识。
- 所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人
在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息
管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识
4.4.2.3 信息管理
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
4.4.3 管理项目知识：输出
4.4.3.1 经验教训登记册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。
4.5 监控项目工作
- 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
- 本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
4.5.1 监控项目工作：输入
4.5.1.3 工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。4.5.3 监控项目工作：输出
4.5.3.1 工作绩效报告
- 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
- 工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
4.6 实施整体变更控制
- 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
- 主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
- 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
- 一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
- 在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。
- 变更控制委员会（CCB）CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
4.7 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
5.项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
项目范围管理的核心概念
- 产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。决定了项目范围。
- 项目范围。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。服务于产品范围
- 预测型：项目开始对可交付成果定义，通过实施整体变更控制过程进行更新。
- 适应型：每次迭代开始定义可交付成果。
- 在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建 WBS。相反，在预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。
- 在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。
- 而采用适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需
求和用户故事）反映当前需求. - 项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的，而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
- 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
控制质量过程-> 核实的可交付成果 -> 确认范围过程 -> 验收的可交付成果
如果项目已配备商业分析师，那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。
项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系。
5.1 规划范围管理
- 定义：规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
- 作用： 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
5.2 收集需求
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
需求将成为工作分解结 构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
5.2.2 收集需求：工具与技术
5.2.2.2 数据收集
头脑风暴- 多种创意
访谈- 访谈也可用于获取机密信息。
问卷调查 问卷调查方法 非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开 展统计分析。
标杆对照 标杆对照所采用的可 比组织可以是内部的，也可以是外部的。
5.2.2.3 数据分析
文件分析包括审核和评 估任何相关的文件信息。
5.2.2.6 人际关系与团队技能
名义小组技术：名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式
观察和交谈：当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的 工作细节。
引导：引导与主题研讨会结合使用。
5.2.2.7 系统交互图
系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘。
5.2.2.8 原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
5.2.3 收集需求：输出
5.2.3.1 需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整 的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
5.2.3.2 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
5.3 定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。
5.3.2 定义范围：工具与技术
5.3.2.3 决策
见 5.1.2.2 节。可用于本过程的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析。
5.3.2.5 产品分析
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的 可交付成果。
5.3.3 定义范围：输出
5.3.3.1 项目范围说明书
作用：项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变 更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
5.4 创建 WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对 工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为 活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
5.4.2 创建 WBS：工具与技术
5.4.2.2 分解
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等 待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做 滚动式规划。
5.5 确认范围
- 定义：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围
6.项目进度管理
项目进度管理的核心概念
项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
6.1规划进度管理
定义：规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
主要作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
6.2 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用 是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展。
6.2.3.2 活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
6.3 排列活动顺序
主要作用是定义工作之间的 逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
6.4 估算活动持续时间
估算持续时间时需要考虑的其他因素:
- 收益递减规律
- 资源数量
- 技术进步
- 员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们 只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩 展，直到用完所有的时间。
6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术
6.4.2.2 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
6.4.2.3 参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
6.4.2.4 三点估算
最可能时间 (tM)
最乐观时间 (tO)
最悲观时间 (tP)
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
一个常用公式为三 角分布：tE = (tO + tM + tP) / 3
贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6 （7.2.2.5中成本估算中提及，默认使用贝塔分布）。
6.4.2.5 自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估 算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一 步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。
6.4.2.6 数据分析
- 储备分析。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未 知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
6.5 制定进度计划
6.5.2 制定进度计划：工具与技术
6.5.2.1 进度网络分析
例如关键路径法（见 6.5.2.2 节）、资源优化技术（见 6.5.2.3 节）和建模技术（见 6.5.2.4 节）。
6.5.2.2 关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进 度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有 活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期。
自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某 进度活动可以推迟的时间量。